No se nace mujer. Se llega a serlo.
Beauvoir cuestionó que los papeles asignados a las mujeres fueran naturales o inevitables: también se construyen a través de normas, expectativas y relaciones de poder. Esa idea puede abrir una pregunta para las organizaciones: ¿cuántas de nuestras formas de trabajar parecen inevitables solo porque siempre las hemos hecho así?
Queremos equipos autónomos, reuniones participativas y personas capaces de proponer, pero esas aspiraciones se ponen a prueba en situaciones muy concretas: quién puede decidir, quién tiene la información, quién habla primero y qué ocurre cuando algo sale mal.
La autonomía quizás esté relacionada con aclarar qué se puede decidir, con qué recursos y dentro de qué límites, más que con dejar a un equipo a su suerte.
En una cooperativa de vivienda, por ejemplo, un grupo puede encargarse de organizar una actividad comunitaria, siempre que conozca el presupuesto disponible y sepa qué acuerdos requieren aprobación de la asamblea.
En una entidad social, un equipo de intervención podría ajustar la distribución de tareas ante una necesidad urgente, si tiene claros los criterios y puede revisar después el resultado.
La participación tampoco se consigue solo invitando a todo el mundo a una reunión. Si una persona con autoridad expone primero su opinión, el resto puede adaptar la suya, aunque tenga dudas o proponga otra alternativa.
En una asociación, esto puede hacer que las decisiones se concentren siempre en la junta.
En una empresa pequeña, que las ideas de producción, administración o atención al cliente apenas lleguen a influir en las decisiones. Cambiar el orden de palabra, aclarar qué se va a decidir y escuchar antes de valorar son prácticas sencillas que pueden abrir espacio a otras perspectivas.
¿Y cuándo se debilita la autonomía? Cuando equivocarse tiene un coste demasiado alto.
Si cada error provoca reproches, es probable que las personas consulten todo, eviten probar o escondan los problemas hasta que sean más difíciles de resolver.
En una cooperativa de trabajo, un equipo podría probar durante un mes una forma distinta de organizar los turnos, con criterios claros y una fecha para revisar cómo ha funcionado. En una entidad que acompaña a personas, se puede analizar una actividad que no alcanzó el resultado esperado para entender qué falló y qué conviene ajustar sin convertir la evaluación en una búsqueda de culpables.
Estas tres cuestiones se necesitan entre sí: dar margen para decidir, crear espacios donde las voces puedan influir y aprender de lo que ocurre. No basta con pedir a las personas que se impliquen más si las decisiones siguen concentradas, las reuniones no permiten discrepar o los errores se penalizan.
Transformar la organización también implica revisar sus hábitos: qué decisiones se elevan sin necesidad, qué voces escuchamos menos y qué riesgos estamos dispuestas a asumir para aprender.
